Arbeit am Servicekonzept
Serviceanbieter navigieren in diversen Dimensionen. Dabei sind Servicenetzwerke aktiv zu gestalten, Servicezentren zu entwickeln oder unternehmensübergreifende Serviceprozesse umzusetzen. Kreative Lösungen attraktiver Serviceangebote zielen auf signifikante Erfolge. Und selbstverständlich zählen auch die vielen kleinen Fortschritte. Gibt es überhaupt noch neue Service-Ideen? Die Erfahrung zeigt, dass Service nicht stagniert. Neue Produkte sind mit neuen Dienstleistungen verknüpft. Und visionäre Servicekonzepte können ganz neue Produkte zur Folge haben.
Und vielleicht sind Portfoliomanager künftig vorwiegend mit der Neukonzeption von Dienstleistungen beschäftigt, die Produkte nach sich ziehen oder Auslöser für neue Produktentwicklungen sind. Nicht nur der attraktive Charakter ist kennzeichnend für innovativen Service. Dieser zeichnet sich auch dadurch aus, dass er bereits praxiserprobt ist: Nachweisbare Effekte in Bezug auf Umsatz und Kosten, sowie Zeit und Servicequalität sind nachvollziehbar vorhanden. Und das setzt voraus, dass Konzeptentwicklung, Implementierung und die jeweiligen Ergebnisse dokumentiert sind. Über den Innovationsgrad entscheidet sicher auch, wie lange die Entwicklung einer neuen Dienstleistung dauert; und wie lange eine Dienstleistung in unverändertem Zustand angeboten wird. Hier lohnt sich eine Analyse über die letzten Jahre, wie häufig Neuentwicklungen stattgefunden haben, und ob sich diese beziffern lassen.
Sinnvoll ist auch, den Innovationsgrad in den einzelnen Leistungskategorien festzustellen: So kann unterschieden werden in Fremdleistungen, Zusatzleistungen, Standardleistungen, individuelle Leistungen, mehrfach nachgefragte Leistungen sowie langfristig und kurzfristig angebotene Leistungen. Herausragende Dienstleistungen sind sowohl in klassischen Bereichen als auch in neuen Aufgabenfeldern zu finden. Und inwieweit sich Service auf die Kernkompetenzen beschränkt oder auch in weniger vertraute Servicegebiete vorstößt, ist ein Frage der Risikobereitschaft.
Nicht jeder Serviceanbieter beherrscht beispielsweise den Balanceakt zwischen dem Service für Fremdprodukte und eigenen Produkten: Und vergibt damit die Chance auf Wachstumspotenziale. Eine Serviceorganisation sollte eigentlich auf beiden Standbeinen stabil stehen können. Andererseits setzen Dienstleister automatisch auf Leistungen , die sie am besten beherrschen. Und eine Fokussierung auf die Stärken hat sicherlich auch seine Vorteile.
Ein innovatives Konzept ist dann wirklich erfolgreich, wenn es von Wettbewerbern nachempfunden wird oder sich sogar auf andere Branchen übertragen lässt. Doch Vorsicht: Wer daraus Nutzen ziehen will, dass er einfach nur ein prämiertes Servicekonzept imitiert, hat gute Chancen enttäuscht zu werden. Wer sich jedoch mit alternativen Servicekonzepten befasst und dabei das Anforderungsspektrum der eigenen Kunden im Auge behält, stabilisiert seine Präsenz im Servicemarkt.Übrigens ist auch das Herauspicken und Übernehmen von einzelnen, lukrativen Serviceleistungen nicht zwangsläufig erfolgreich: Sie müssen in das Gesamtbild der eigenen Serviceorganisation passen.
Wer die größte Palette an Serviceleistungen anbietet hat nicht unbedingt auch den größten Erfolg. Und trotzdem können sich Dienstleister nicht nur auf die Ausführung von lukrativen Serviceleistungen beschränken, sondern müssen auch Leistungen berücksichtigen, die weniger Ertrag bringen. Bevorteilt sind in diesem Zusammenhang die Portfolio-Manager, die in jedem Fall über große Dienstleistungsspektren verfügen: Sie können sich besser mit denkbaren Serviceangeboten auseinandersetzen, die eine intensive Marktanalyse erforderlich machen.Überdies neigen Serviceanbieter mit großem Portfolio dazu, jeden Servicetrend aufzugreifen; insbesondere dann, wenn sie entsprechende Marktanteile besitzen. Einflussreiche Serviceanbieter sehen sich in der Pflicht, einschlägige Veränderungen mindestens mitzugestalten, wenn nicht vorzugeben.
Grundsätzlich ist die Integration von zusätzlichen Dienstleistungen in jedes Portfolio möglich. Problematisch wird es nur, wenn die Risiken nicht sorgfältig genug analysiert wurden und der realisierbare Portfolioinhalt einer Serviceorganisation damit überschätzt ist.Sicherlich wird der Vertrieb der Dienstleistungen am ehesten ausgeweitet, die am dynamischsten wachsen. Allerdings genügt es nicht, Serviceorganisationen nur nach ihren detaillierten Einzelleistungen zu beurteilen. Entscheidend ist das Gesamtkonzept. Und genau dieses Bild ist den Kunden zu vermitteln, wenn es um das Preis-Leistungsverhältnis geht. Premiumservice wird akzeptiert, wenn dieser wirklich besondere Leistungen repräsentiert. Und Preisdruck entsteht dann, wenn die Alleinstellung besonderer Serviceleistungen nicht mehr abgesichert ist. Aber selbst in dieser Situation kann der Wettbewerb mit einem besseren Gesamtpaket abgefangen werden. Letztlich gilt, den Kunden nichts zu versprechen, was der Service nicht halten kann.