Wenn Prognosen revidiert werden

Auch Serviceorganisationen sind von Prognosen abhängig. Man untersucht den Kundenbedarf und richtet künftige Angebote danach aus. Gute Vorhersagen treffen die Ergebnisse genau. Schlechte Vorhersagen liegen daneben, gleichgültig ob das Ergebnis schlechter oder besser ist als geplant. Die einfachste Prognose geht von der Annahme aus, dass alles so weitergeht wie bisher. Dieser Überzeugung kann man leicht verfallen, wenn man sich mit den Altkunden sicher fühlt und Neukunden planmäßig gewonnen werden können. Der Normalfall ist sicher facettenreicher.

So könnte die Unternehmensleitung beispielsweise entscheiden, dass die Vermarktung bestimmter Systeme eingestellt wird. Eine entsprechende Serviceprognose wird davon ausgehen, dass die Sicherstellung der Serviceleistung unverändert gewährleistet bleiben muss. Unsicher ist trotzdem, wie lange die aktiven Anwender weiterhin mit Service und Ersatzteilen zu versorgen sind. Die Planungsgrundlage für künftige Servicekapazitäten wird undurchsichtiger. Denn spätestens ab dem Zeitpunkt einer entsprechenden Verlautbarung des Unternehmens beginnen Kunden zu überlegen, wie lange sie ihre Systeme überhaupt noch nutzen sollten.
Dabei bleibt unklar, welchen Weg diese dann vielleicht als gebrauchte Systeme nehmen werden. Bei entsprechender Unkenntnis können Serviceressourcen dann brach liegen und realisierbarer Serviceumsatz in andere Kanäle fließen.In einer umgekehrten Variante könnten bestimmte technische Dienstleistungen unerwartet hoch nachgefragt werden, vielleicht sogar auf dem Weltmarkt. Wird ein solcher Boom überraschend festgestellt, sind schnelle Reaktionen erforderlich, will man am Kuchen teilhaben. Gegebenenfalls sind neue Kapazitäten kurzfristig aufzubauen.

Wer keine Überraschungen liebt, kann Erfolg auch abgesichert einkaufen. Die Übernahme eines passenden Unternehmens erfolgt dann, wenn dieses die gewünschte Prognose erzielt hat. Konsequenterweise führt die nächste nicht erfüllte Prognose dann wieder zum Verkauf dieses Unternehmens. Vor Überraschungen relativ sicher ist auch, wer sich dem etwaigen Servicebedarf mit Modellversuchen annähert, also neue Services durch Planspiele auslotet. Das finanzielle Risiko ist dabei limitiert und die tatsächliche Markteinführung erfolgt erst bei zweifelsfreien Erfolgsaussichten.

Was also ist zu tun, um mit seinem Service auf Eventualitäten vorbereitet zu sein, ohne sich unnötige Kapazitäten aufzuladen? Der Zwang Überkapazitäten abzubauen ist recht unangenehm. Allerdings auch das Eingeständnis ungenügend vorbereitet bis handlungsunfähig zu sein. Service sollte sich bei der Kapazitätsplanung mit Wahrscheinlichkeiten und Unsicherheiten auseinandersetzen, wenn unangenehme Überraschungen vermieden werden sollen. Mögliche Weiterentwicklungen sind zu bewerten; und wenn erwartete Trends vorliegen, ist auch der entsprechende Servicebedarf mit all seinen Konsequenzen durchzuspielen.

Natürlich können auch fiktive Annahmen dazu führen, Bedarfsänderungen vorbereitet zu begegnen. Es geht dabei primär um die Einstufung der erwarteten Dringlichkeit und Realisierbarkeit. Es nutzt wenig, wenn ein Bedarf leicht realisierbar ist, wenn er nicht gefordert wird. Und Notstand herrscht, wenn ein Bedarf nicht realisierbar ist und als dringend eingestuft wird. Der Haken dabei: Was dringend ist und wie man dieser Dringlichkeit begegnet, kann durchaus kontrovers diskutiert werden. Im übrigen ist zur Einschätzung von Risiken immer auch das Bauchgefühl zu beachten, den „worst case“ fest im Blick.